Interview

Zu viel Wachstum für neue Märkte

04/2018 - Thomas Birtel, CEO des STRABAG SE-Konzerns, ringt angesichts des Baubooms in Deutschland und Österreich um Ressourcen für ein Wachstum in außer­europäischen Märkten.




Thomas Birtel im Gespräch

corporAID: Was verbinden Sie mit Globalisierung?

Thomas Birtel: Ich verbinde mit Globalisierung vor allem Bewegung. Das Auflösen von geografischen Grenzen in den drei Feldern Produktion, Produkte und Menschen ist für mich dabei das Typische. Wir kaufen Produkte aus der ganzen Welt und exportieren sie in die ganze Welt. Das bedeutet natürlich, dass man einem intensiveren Wettbewerb ausgesetzt ist – mit einer Vielzahl neuer Wettbewerber. Dadurch ist Globalisierung mitunter negativ besetzt, denn es entsteht eine Sorge um Arbeitsplätze oder um das Lohnniveau, weil wir mit Märkten konkurrieren, wo deutlich niedrigere Löhne gezahlt werden.

Wie sehen Sie die Rahmenbedingungen in Österreich für ein international tätiges Unternehmen?

„Die Flucht privater Investoren in Beton ist ja geradezu sprichwörtlich und zeigt, woher die Impulse kommen.“

Thomas Birtel

Birtel: Natürlich wird gerne ein wenig geraunzt, und dafür gibt es auch Gründe, aber insgesamt sind die Rahmenbedingungen schon okay. Das beginnt bei der Lebensqualität und der Sicherheit, aber auch wenn ich an den Standortfaktor Steuer denke, gibt es für ein Unternehmen wie die Strabag, das neben dem operativen Geschäft auch eine Holding-Funktion hat, durchaus schlechtere Standorte.

Wie beurteilen Sie die Wirtschaftslage?

Birtel: Insgesamt zurzeit wirklich sehr gut. Ich bin schon lange im Konzern tätig und kann mich nicht erinnern, dass sich so viele unserer Märkte – darunter die beiden wichtigsten, Österreich und Deutschland – gleichgerichtet in eine positive Richtung entwickeln. Das liegt auch am Finanzumfeld, denn die Abwesenheit von Zinsen in der Eurozone führt gerade in unserem Sektor dazu, dass wir eine der wenigen alternativen Anlageformen produzieren, die halbwegs rentabel sind. Die Flucht privater Investoren in Beton ist ja geradezu sprichwörtlich und zeigt, woher die Impulse kommen. Gleichzeitig ist Verschuldung für die Staaten viel günstiger als in der Vergangenheit, was dazu führt, dass auch sehr kostenträchtige Infrastrukturmaßnahmen leichter angegangen und finanziert werden können.

Wo liegen die neuen Wachstumsmärkte für die Strabag?

Birtel: Im Moment liefern unsere traditionellen Märkte so viele Wachstumsimpulse, dass uns für neue Märkte fast die Ressourcen fehlen. Bestes Beispiel ist Deutschland: eigentlich ein alter, reifer Baumarkt. Im Moment aber ist das Land durch die großen Rückstände, die es vor allem im Westen bei der Infrastruktur gibt, ein ausgesprochener Wachstumsmarkt mit zweistelligem Plus – diese Dynamik kennen wir sonst nur aus exotischeren Märkten. Wobei diese für uns mit etwa sechs Prozent Leistungsanteil traditionell eine untergeordnete Bedeutung haben. 2014 haben wir uns im Vorstand noch das Ziel gesetzt, den Anteil außerhalb Europas zweistellig zu machen. Das ist das einzige Ziel, von dem wir uns verabschieden mussten. Zum einen haben sich die Märkte nicht so entwickelt wie erhofft, vor allem der Mittlere Osten ist ausgesprochen zurückhaltend bei der Vergabe neuer Aufträge. Zum anderen haben sich eben unsere Heimatmärkte stärker entwickelt. Daher sind wir bei den sechs Prozent geblieben – nur haben sich diese geografisch verschoben. Wir haben große neue Aufträge in Südamerika bekommen, vor zwei Jahren etwa das erste große privat-öffentliche Projekt in Kolumbien, das sich jetzt in der Ausführung befindet.

Wie sehen Sie die Baubranche als Motor für Entwicklung in Schwellen- und Entwicklungsländern?

Birtel: Das ist ein spannendes Thema, wie wir in Kolumbien hautnah gespürt haben. Kolumbien ist für uns ein interessanter Markt geworden, weil das Land zu einem stabilen und sicheren Umfeld zurückgefunden hat. Ein ganz wesentlicher Bestandteil des Friedensprozesses ist die Verpflichtung der Regierung, Infrastruktur in bisher unerschlossene Landesteile zu bringen – und dadurch auch Fortschritt und Wohlstand. Die Autobahn, die wir zwischen Medellín und der Küste als Teil dieses Regierungs­programms bauen, zeigt also sehr schön, wie eng Infrastruktur und Wohlstand zusammenhängen. Ich denke, dass man sich beim Thema globale Entwicklung insgesamt stärker engagieren sollte. Nicht zuletzt angesichts der Flüchtlingsthematik: Wir sehen heute, was passiert, wenn die Lebensverhältnisse in bestimmten Ländern unerträglich werden. Wir haben beispielsweise ein Berufsbildungszentrum für Bauberufe in Moldawien gestartet. Dort bauten wir zuvor schon Straßen und merkten, dass es praktisch keine lokalen Fachkräfte gibt. Und da haben wir gesagt, dass es auch in unserem eigenen Interesse ist, wenn es künftig so eine Ausbildung in dem Land gibt. Auch wenn überwiegend andere davon profitieren.

Sie haben auch in Kenia eine Autobahn errichtet. Wo liegen die Herausforderungen in Entwicklungsländern?

Birtel: Die erste Herausforderung ist es, solche Aufträge überhaupt zu bekommen, und das wurde zuletzt zunehmend schwieriger. Das gilt nicht nur für uns, das gilt für alle europäischen Player. Denn hier gibt es einen klaren Trend zum chinesischen Mitbewerb. Von den zehn größten Baukonzernen der Welt ist die Hälfte chinesisch – die kennt nur niemand, weil sie überwiegend in China tätig sind und eben in Afrika. Die Chinesen haben strategisch sehr eindrücklich versucht, Rohstoffe zu erschließen, indem sie Produkte und ganze Produktionsstätten gegen Bauwerke getauscht haben. Da ist der Bau dann oftmals nur ein Mittel zum Zweck, und deswegen sind viele afrikanische Märkte an chinesische Bauunternehmen gefallen.

Welche Erfahrungen haben Sie in diesen Märkten gemacht?

Birtel: Es gibt immer wieder technisch anspruchsvolle Bauvorhaben, bei denen wir mit unserer Expertise punkten können. Solche Bauwerke sind zudem nicht sehr personal-intensiv, weswegen unser Personalkostennachteil nicht so gravierend ist. Das Thema Compliance ist für uns sehr wichtig. Da hilft es auch, dass wir uns auf seriöse international finanzierte Projekte konzentrieren, weil dann auch die Finanziers größten Wert darauf legen, dass die Projekte sauber abgewickelt werden. Ich sehe aber, dass man inzwischen auch einen mittelfristigen Qualitätsaspekt erkennt: Dass also beispielsweise eine Straße in Kenia, die von der Strabag gebaut wurde, nach einigen Jahren besser aussieht als eine Straße, die von einem außereuropäischen Mitbewerber gebaut wurde – um es neutral zu formulieren. Oft ist auch die Einbeziehung lokaler Arbeitskräfte eine Bedingung der Vergabe. Sicherlich liegt der Grund dafür auch in Erfahrungen mit chinesischen Projekten, die häufig nur minimale Beschäftigungs­effekte gezeigt haben.

Planen Sie, in ferneren Ländern auch mittelfristig zu investieren?

Birtel: Ohne eine Auftragspipeline lohnt sich eine ständige Landespräsenz nicht. Wir sind ja kein Serienfertiger, der eine Fabrik irgendwo hinstellt und dann laufend produziert. Viele Länder verfügen über keine sichere Pipeline. Wir machen daher Projektgeschäfte, exportieren also ein Stück Bauwerk, bauen für die Zeit eine Niederlassung auf und ziehen uns dann wieder zurück. Das ist kein Drama, sondern ganz normal in diesen Märkten.

Mit welchen Finanzierungsgebern arbeiten Sie aktuell?

„Nur weil jemand eine Absicht und einen Geldbetrag artikuliert, sehe ich das nicht als den boomenden Markt der Zukunft.“

Thomas Birtel

Birtel: Weltbank-Erfahrungen haben wir schwerpunktmäßig in Afrika, die Finanzierung in Kolumbien wird zum Teil von der Inter-amerikanischen Entwicklungsbank kommen. Wir haben ein großes Projekt in Chile, an dem insgesamt neun Entwicklungsbanken beteiligt sind. Aktuell sind zwei Wasserversorgungsprojekte in Ghana von der Oesterreichischen Kontrollbank finanziert. Hier funktioniert die Zusammenarbeit sehr gut, ich würde mir manchmal aber ein bisschen mehr Flexibilität bei der Finanzierung wünschen: Generell liegt die Obergrenze bei knapp 10 Mio. Euro – für ein Bauprojekt im Infrastrukturbereich ist das nicht viel.

Die Afrikanische Union hat vor kurzem ein 380 Milliarden Euro-Infrastrukturprogramm angekündigt.

Birtel: Nur weil jemand eine Absicht und einen Geldbetrag artikuliert, sehe ich das nicht als den boomenden Markt der Zukunft. Das Volumen muss sich erst einmal realisieren. In der Realität wird sich das über eine lange Zeitschiene verteilen und damit auch fragmentieren. Dazu kommen unsere begrenzten Ressourcen. Die Personalressourcen, mit denen wir traditionell solche Projekte außerhalb Europas bestückt haben, kamen in der Regel aus Österreich und Deutschland. Und da sind wir derzeit dermaßen ausgelastet, dass es heute schon schwerfällt, für Projekte Experten ins exotische Ausland zu schicken. Insofern ist das auch eine Bremse für unser dortiges Wachstum.

Wie geht die Strabag mit unternehmerischer Verantwortung um?

Birtel: Wir haben die Corporate Responsibility-Themen in verschiedenen Managementbereichen verankert und berichten dazu nach dem GRI-Standard. Aktuell haben wir sechs strategische Felder – ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Verantwortung sowie Menschen und Arbeitsplatz, Corporate Governance und Business Compliance – definiert, die wir kontinuierlich weiterentwickeln. Wir haben auch eine entsprechende Abteilung – wobei das Institutionalisieren für mich eigentlich das Unwichtigste ist. Wichtig ist, dass man diese Haltung in den Konzern hineinträgt und dann in der Breite entsprechend agiert. Und da werden wir jedes Jahr ein bisschen besser.

Was ist der Treiber dafür?

„Eigentlich können Sie heute einen Hochbau, der für institutionelle Investoren gedacht ist, ohne ein entsprechendes Nachhaltigkeits­zertifikat kaum mehr vermarkten.“

Thomas Birtel

Birtel: Für uns ist Nachhaltigkeit einer von vier Megatrends. Immerhin haben Gebäude einen viel größeren Impact auf die Umwelt als man gemeinhin denkt. Wir spüren, dass unsere Kunden das vermehrt berücksichtigen. Wir haben schon Aufträge in den Niederlanden bekommen, weil wir ein überzeugendes Nachhaltigkeitskonzept vorschlagen konnten. Eigentlich können Sie heute einen Hochbau, der für institutionelle Investoren gedacht ist, ohne ein entsprechendes Nachhaltigkeitszertifikat kaum mehr vermarkten. Zudem gibt es einige Analysten und Investoren, die auch von der Kapitalmarktseite einen entsprechenden Druck ausüben. Wir führen zudem einen Dialog mit allen Stakeholdern. Die Treiber sind also der Reihe nach Auftraggeber, Kapitalmarkt und dann die sonstigen Stakeholder.

Was macht ein Unternehmen zukunftsfähig?

Birtel: Dass man attraktiv ist für gute Mitarbeiter, ist neben einer gewissen finanziellen Stabilität das Wichtigste. Heute müssen die Nachwuchsmitarbeiter überzeugt sein, dass sie ein interessantes Aufgabenfeld vorfinden. Hier spielt die Digitalisierung eine immer wichtigere Rolle, denn die ist auch im zweitältesten Gewerbe der Welt angekommen. Wir haben Werkzeuge, die es ermöglichen, Informationen in Echtzeit zu teilen. Früher war ein Papier-Bauplan quasi Herrschaftswissen, heute sind Pläne in einer Cloud auf dem aktuellsten Stand für alle immer zugriffsbereit.

Sie haben Verantwortung für 70.000 Mitarbeiter – wie lernt man, mit so einer Verantwortung zurecht zu kommen?

Birtel: Das fällt nicht vom Himmel. Ich arbeite seit mehr als 20 Jahren bei der Strabag, bin 2002 in den Vorstand der Strabag Köln gekommen, die ungefähr 10.000 Mitarbeitern hat. 2006 wechselte ich in den Vorstand der Strabag SE, da hatte mein Segment rund 30.000 Mitarbeiter, und seit Mitte 2013 trage ich als CEO die Verantwortung für mehr als 70.000 Mitarbeiter. Diese kontinuierliche Entwicklung im Unternehmen ist für uns ein Prinzip. Sie sehen praktisch keine Quereinsteiger, fast alle Kollegen in Managementfunktionen sind im Unternehmen groß geworden.

Vielen Dank für das Gespräch!

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ZUR PERSON
Thomas Birtel ist seit 2013 Vorstandsvorsitzender der Strabag SE. Der 63-jährige Wuppertaler ist promovierter Wirtschaftswissenschafter und begann seine berufliche Laufbahn beim deutschen Industrieanlagenbauer Klöckner. 1989 wechselte er in die Geschäftsführung des schwedischen Logistikkonzern Frigoscandia. 1996 stieß Birtel zur Strabag, wurde 2002 in den Vorstand der deutschen Strabag AG in Köln und 2006 zusätzlich in den Vorstand der Strabag SE berufen.

ZUM UNTERNEHMEN

Europäischer Bauriese


Zentrale in der Wiener Donau City

Die Strabag SE mit Sitz in Wien ist einer der größten europäischen Baukonzerne. Sie entstand aus der Ilbau und der Strabag, die 1835 in Österreich bzw. 1895 in Deutschland gegründet wurden. Das börsennotierte Unternehmen ist vor allem im Hoch- und Ingenieurbau sowie Verkehrswegebau aktiv und deckt die gesamte Bauwertschöpfungskette ab – vom Entwurf über die Planung und den Bau bis hin zu Betrieb und Abbruch. Neben den Kernmärkten Deutschland und Österreich ist der Konzern vor allem in Zentral-und Osteuropa aktiv und realisiert außerdem Projekte in Fernmärkten wie Kanada, Kolumbien, Chile, Indien und Afrika. Mit knapp 73.000 Mitarbeitern erwirtschaftete das Unternehmen im Geschäftsjahr 2017 eine Rekordleistung von 14,6 Mrd. Euro (+8 Prozent). Die Hauptaktionäre – Familie Haselsteiner, Uniqa/Raiffeisen und Raspera Trading (Oleg Deripaska) – halten mehr als 75 Prozent der Anteile.


© corporAID Magazin Nr. 75
Das Gespräch führte Bernhard Weber.
Fotos: Mihai M. Mitrea

 

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