3er Gespräch

Mut zur Lücke

12/2016 - Ab 2017 sind viele Unternehmen erstmals dazu verpflichtet, Nachhaltigkeitsberichte vorzulegen. Irene Jakobi, Telekom Austria Group, Daniela Werdecker, Palfinger AG, und Katharina Schönauer, KPMG, diskutieren, warum in der Nachhaltigkeitsberichterstattung weniger oft mehr ist, und fordern ambitioniertere Zielsetzungen in Sachen CSR.



Im Gespräch
Irene Jakobi, Daniela Werdecker und Katharina Schönauer (v.l.n.r.)

corporAID: Mit 2017 tritt die neue EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung in Kraft. Was ändert sich dadurch für Sie in Ihrer Arbeit?

Jakobi: Für die meisten großen Unternehmen wie die Telekom Austria Group wird sich wenig ändern, da diese ohnehin bereits einer gewissen Berichts- und Transparenzpflicht unterliegen und zu sozialen, ökologischen und menschenrechtlichen Aspekten kommunizieren.

Werdecker: Dem kann ich mich nur anschließen. Die Umsetzung der Richtlinie ist dabei sehr weich formuliert, wie wir das von Österreich kennen. Für Einsteiger scheint mir das eher ein Nachteil zu sein, denn je konkreter eine Forderung ist, desto einfacher ist sie auch umzusetzen. Bei Palfinger sehe ich bis auf ein paar kleine Schrauben, an denen man drehen kann, keinen Änderungsbedarf. Durch unseren integrierten Geschäftsbericht sind wir mit den Nachhaltigkeitsthemen schon heute sehr nahe am Kerngeschäft dran.

Schönauer: Das deckt sich mit unseren Erfahrungen in der KPMG. Die meisten Anfragen kommen nicht von jenen Unternehmen, die sich bereits mit Nachhaltigkeitsberichterstattung beschäftigen, sondern von Unternehmen, die von der Richtlinie betroffen sind und sich in der Vergangenheit dem Thema nur wenig gewidmet haben. Aber auch Unternehmen, die nicht direkt von der Richtlinie betroffen sind, fragen sich, was im Rahmen der Wertschöpfungskette beim Thema Reporting auf sie zukommen wird und welche Fragen sie anderen Unternehmen künftig beantworten müssen. Etwa welche Maßnahmen ein Unternehmen unternimmt, um die Lieferkette verantwortungsvoll zu gestalten. Aus Beratersicht kann ich sagen: Man merkt, dass sich die Unternehmen verstärkt mit dem Thema auseinandersetzen.

Jakobi: Das Ziel der Richtlinie sollte ja sein, dass Unternehmen angehalten sind, etwas zu tun, und dann darüber berichten und sich nicht umgekehrt irgendwelche Maßnahmen nur für den Bericht einfallen lassen. Letztlich sollten auch kleinere Unternehmen den wirtschaftlichen Nutzen hinter Nachhaltigkeitsmaßnahmen sehen und nicht wegen des Reportings in Panik verfallen.

„Entscheidend ist, dass Unternehmen das Reporting nicht als Pflichtübung betreiben, sondern wertschöpfende Konzepte
implementieren.“

Katharina Schönauer
KPMG

Schönauer: Entscheidend ist, dass Unternehmen das Reporting nicht als Pflichtübung betreiben, sondern wertschöpfende Konzepte implementieren. Ich kenne sowohl Unternehmen, wo die Richtlinie der Nachhaltigkeitsabteilung Rückenwind gibt, als auch solche, die das vorrangig als Reportingübung sehen.

Was sind Ihre Learnings aus vielen Jahren Nachhaltigkeitsberichterstattung?

Jakobi: Eines der größten Learnings ist, die Kategorien Nachhaltigkeit und Finanzen nicht getrennt, sondern als großes Ganzes zu betrachten. Das bedeutet auch, nicht nur den sozialen und ökologischen Nutzen von Maßnahmen herauszustreichen, sondern auch den wirtschaftlichen. Mit einem ganzheitlichen Zahlenwerk hat man dann auch beim Finanzvorstand viel bessere Karten für CSR-Projekte.

Werdecker: Palfinger hat 2003 mit einem 20 Seiten-Magazin zum Thema begonnen, 2005 war uns das schon zu wenig und wir haben einen professionellen Nachhaltigkeitsbericht mit einer Vielzahl an Kennzahlen aufgesetzt – ohne zu hinterfragen, was davon wesentlich ist. Das führte über die Jahre zu Skepsis im Unternehmen, ob das Ganze nicht viel zu aufwändig sei. Es war allen klar: Wir müssen etwas ändern. Der G4-Reportingstandard mit dem Wesentlichkeitskonzept kam uns da gelegen, und wir haben gleichzeitig auf einen integrierten Bericht umgestellt. Unser Learning: Es ist nicht die Fülle an Kennzahlen, die einen guten Bericht ausmacht. Es ist gut, den Mut zur Lücke zu haben, sich dafür aber auf das wirklich Wesentliche zu konzentrieren. Für Einsteiger würde ich einen integrierten Bericht aber nicht empfehlen, weil sie vieles vorher klären müssen. Denn ein Geschäftsbericht wird nicht auf die Nachhaltigkeitszahlen warten.

Jakobi: Die Telekom Austria hat 2000 mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung begonnen, weil damals viele Anfragen zu dem Thema kamen. Die Konzentration auf das Wesentliche ist dabei nicht einfach, vor allem wenn man eine mehr als zehnjährige Tradition mit sehr umfangreichen Berichten hatte, und dann versucht, alles auf sinnvollen 50 Seiten unterzubringen. Auch wir hatten intern die Diskussion: Wozu brauchen wir diese tausenderlei Kennzahlen? Und es gibt immer wieder Kritik. Hier kann man jetzt mit der Richtlinie argumentieren, dass diese Kennzahlen für den Jahresabschluss relevant sind. Das hilft zudem dabei, das Standing des Nachhaltigkeitsteams im Unternehmen zu verbessern, weil man nun sehr froh ist, dass jemand diese Kennzahlen schon seit fünf Jahren erhebt und weiß, wie sie funktionieren.

Schönauer: Reduzieren ist sicher gut und wichtig. Der G4-Standard hat hier viel gebracht. Ob es sich dann in der Praxis so einfach durchführen lässt, ist ein anderes Thema. Vor allem schafft es ein guter integrierter Bericht, das Thema Nachhaltigkeit nicht als einzelnes Kapitel darzustellen, sondern implizit in sämtlichen Themen mit zu transportieren. Meines Erachtens ist das der Weg, um Nachhaltigkeit in den Kern des Unternehmens zu rücken.

Inwieweit sollte ein guter Nachhaltigkeitsbericht auch Zukunftsthemen transportieren?

„Es ist gut, den Mut zur Lücke zu haben, sich dafür aber auf das wirklich Wesentliche zu konzentrieren.“

Daniela Werdecker
Palfinger AG

Jakobi: Ein Nachhaltigkeitsbericht ist ja per definitionem eine Rückschau und keine Vorschau. Wir versuchen trotzdem, für einen Dreijahreshorizont Ziele zu benennen – ähnlich der Finanzberichterstattung – und jedes Jahr zu berichten, was wir gemacht haben, um diese Ziele zu erreichen. Hier gibt es ein gewisses Spannungsfeld, denn das Unternehmen und die Wettbewerbsbedingungen entwickeln sich ja weiter. Nichtsdestotrotz sollte man sich gerade in einem Nachhaltigkeitsbericht auch damit beschäftigen, wohin die Reise geht und wo das Unternehmen in ein paar Jahren stehen will.

Werdecker: Wir haben auch bei der externen Kommunikation von Zielen eher Mut zur Lücke. Das ist im finanziellen Bereich genauso. Wir haben heuer erstmalig versucht, im Nachhaltigkeitsbereich Ziele stärker nach außen hin zu kommunizieren. Viele Unternehmen haben Angst davor, was passiert, wenn sie definierte Ziele nicht erfüllen – im Finanzbereich wird man dann quasi gesteinigt.

Schönauer: Oft befürchten Unternehmen, dass ambitionierte Ziele mehr schaden als nützen. Grundsätzlich sind Ziele aber wichtig. In der Praxis sieht man, dass ambitionierte Ziele anspornen – und dass es kein Schaden für das Unternehmen ist, sofern ein Nichterreichen transparent kommuniziert wird.

„Gerade bei softeren Themen bieten ambitioniertere Ziele eine Basis für mehr Motivation und Innovation.“

Irene Jakobi
Telekom Austria Group

Jakobi: Wir haben 2012 das erste Mal zu jedem wesentlichen Thema ein Ziel definiert – insgesamt 22. Letztendlich hat sich das aber nicht durchgesetzt, weil es für das Nachhaltigkeitsteam weder quantitativ noch qualitativ zu bewältigen war, so viele teilweise nicht direkt steuerbare Ziele zu verfolgen. Wir haben uns letztendlich auf die Top 3-Ziele beschränkt, auf die wir konkret hinarbeiten können. Dass wir nicht alle zur Gänze erreicht haben, hat uns nicht geschadet, sondern eher die Glaubwürdigkeit erhöht. Wenn ich Ziele immer erreiche, muss ich mir ja die Frage stellen, ob diese auch ambitioniert genug waren. Gerade bei softeren Themen bieten ambitioniertere Ziele zudem eine Basis für mehr Motivation und Innovation.

Schönauer: Die große Herausforderung liegt dort, wo die einzelnen operativen Abteilungen den entscheidenden Beitrag zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen leisten. Es ist wichtig, diese Integration zu schaffen und als gesamtes Unternehmen an den Zielen zu arbeiten. Und dass nicht alles an der Nachhaltigkeitsabteilung hängen bleibt, weil sich ja vieles gar nicht von dort aus beeinflussen lässt.

Wie haben sich Ihre Erwartungen darüber, was der Nachhaltigkeitsbericht kann oder nicht kann, verändert?

Werdecker: Man hat ja immer den Anspruch, mit einem Bericht die Interessen vieler Stakeholder abzudecken. Nur: Dann bin ich schnell bei ein paar hundert Seiten. Storytelling ist ja gerade State-of-the-Art, damit man für alle etwas hat – nur blutet dabei mein Fachexpertenherz. Daher muss man sich gezielt an einigen wenigen Stakeholdern orientieren und die restlichen mit anderen Medien abholen. Das ist gewissermaßen eine Gratwanderung. Wobei es ja auch nicht viele Unternehmen gibt, die den Geschäftsbericht für die breite Öffentlichkeit als das Kommunikationstool schlechthin verwenden.

Jakobi: Ein Nachhaltigkeitsbericht bietet sicher eine andere Sichtweise auf ein Unternehmen: Der Leser kann damit schon ein Stück weit hinter die Kulissen schauen. Natürlich muss man sich immer die Frage stellen, ob man lieber einen sauberen Standardbericht haben will oder versucht, die Brücke zwischen spannendem Lesewerk und Tabellen mit Kennzahlen zu schlagen. Wobei ein Nachhaltigkeitsbericht nicht das lebendige, sich ständig erneuernde Ding ist, denn Nachhaltigkeit beschäftigt sich mit gewissen Grundthemen, die nicht jedes Jahr eine neue spannende Geschichte hergeben. Vielmehr kann der Leser die einzelnen Schritte eines Unternehmens auf einer längeren Reise mitverfolgen.

Schönauer: Natürlich stellen sich vor allem Unternehmen, die noch keine Nachhaltigkeitsberichterstattung haben, die Frage: Wer liest das? Das kommt stark auf die Stakeholder an, mit denen man konfrontiert ist. Es gibt Branchen, in denen viele NGO konsequent nach Informationen fragen. Ich sehe es beispielsweise im Recruitingbereich, dass potenzielle Arbeitnehmer diese Berichte aktiv nutzen. Aber auch immer mehr Investoren interessieren sich für nicht-finanzielle Informationen. Man muss sich also wirklich überlegen, welche Gruppen man mit diesen Themen gezielt ansprechen will und kann. Regelmäßige Berichterstattung führt zudem dazu, dass Unternehmen an den Themen dran bleiben. Und daher hoffe ich, dass die neue Richtlinie hier einen weiteren Schub gibt – nicht im Sinne des Reportings, sondern damit Unternehmen tatsächlich Maßnahmen im Bereich Nachhaltigkeit setzen.

Vielen Dank für das Gespräch!

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DIE GESPRÄCHSTEILNEHMER

Irene Jakobi leitet seit 2014 die Abteilung Corporate Sustainability bei A1 sowie der Telekom Austria Group.

Daniela Werdecker ist Head of Sustainability Management der Palfinger AG und seit 2003 in der Gruppe beschäftigt.

Katharina Schönauer leitet bei KPMG das Corporate Responsibility Team und ist im Advisory-Bereich für Compliance und Nachhaltigkeit tätig.

© corporAID Magazin Nr. 67
Das Gespräch moderierte Bernhard Weber.
Fotos: Mihai M. Mitrea

 

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