Großes Interview

Vision statt Kennzahlen

11/2016 - Die Semperit-Gruppe setzt für die Zukunft auf organisches Wachstum und Investitionen in eine nachhaltigere Kautschukgewinnung. Im Interview spricht Vorstandsvorsitzender Thomas Fahnemann über den Umgang mit NGO-Vorwürfen und darüber, wie Bevölkerungswachstum und Urbanisierung das Business beeinflussen.




Thomas Fahnemann, Vorstandsvorsitzender der Semperit AG, im Gespräch mit Bernhard Weber, ICEP.

corporAID: Ist die Semperit als Global Player gut aufgestellt?

Fahnemann: Wir sind in vielen Ländern mit einem Produktionsbetrieb vertreten, in noch mehr Ländern mit einer Vertriebsorganisation. Zu einem globalen Unternehmen gehört aber auch ein entsprechend internationales Management – in Asien also asiatische Manager. Und auch im Headquarter können wir von einer höheren interkulturellen Vielfalt nur profitieren. Denn was macht ein globales Unternehmen aus? Sehr stark, dass es weltweit seine Stakeholder und insbesondere seine Kunden in ihrem kulturellen Kontext abholt. Das muss sich auch im Management widerspiegeln, und hier haben wir einiges erreicht, sind aber noch nicht dort, wo wir sein wollen.

Sie sind gerade dabei, in Malaysien Ihre größte und modernste Fabrik für Sicherheitshandschuhe in Betrieb zu nehmen. In welche Richtung geht der Wachstumskurs?

Fahnemann: Wir möchten auch in Zukunft in allen vier Geschäftsfeldern wachsen. In jedem Segment – Handschuhe für Medizin und Industrie bei Sempermed, Förderbänder bei Sempertrans, Schläuche bei Semperflex sowie Handläufe und Fensterprofile bei Semperform – ist das Ziel eine bedeutende Marktposition. Unser Fokus ist dabei organisches Wachstum: Wir investieren in allen Segmenten, was aber nicht heißt, dass wir nicht auch Gelegenheiten zu Zukäufen nutzen. Regional gesehen sind wir mit unserer Produktion in Asien gut vertreten. In einem nächsten logischen Schritt werden wir unsere Produktionspräsenz in Nord- und Südamerika organisch ausweiten. Unsere Marktentwicklungsstrategie ist dabei relativ einfach und nicht sehr originell. Wir gehen zunächst mit dem Vertrieb in ein Land und schauen, wie sich der Markt entwickelt. Wenn er groß genug ist, ziehen wir mit der Produktion nach. Da sind wir in Afrika noch nicht so weit. Wir haben zwar Kunden in Süd- und in Nordafrika, eine Produktionsstätte sehe ich dort im Moment aber nicht.

Wie ist es, ein globales Unternehmen von Wien aus zu führen?

Fahnemann: Auf der einen Seite ist es spannend und macht Spaß, gerade weil es so viele unterschiedliche Kulturen im Unternehmen gibt. Sie brauchen das jeweils passende Management in den Ländern und die richtige Kraftbalance zwischen Headquarter und den einzelnen Standorten. Die Strategie wird in Wien bestimmt, aber wir delegieren sehr viel Verantwortung an die Länder und Business Units. Und zwar immer mehr: Heute werden sicherlich deutlich weniger Entscheidungen in Wien getroffen als das vielleicht noch vor fünf Jahren der Fall war. Das bedeutet auch, dass ich sehr viel unterwegs bin.

Wie sehen Sie die heimische Standortpolitik?

Fahnemann: Die Attraktivität des Standorts Österreich hat in den vergangenen Jahren eindeutig nachgelassen, wir haben dennoch weiterhin auch in Österreich investiert. Österreich steht im internationalen Vergleich noch auf einem vernünftigen Niveau, aber wir müssen den Trend nach unten stoppen. Derzeit sind die Logistikkosten weltweit im Keller, und die Lohnkosten außerhalb Europas noch klar günstiger. Aber das wird sich sicher ändern, so steigen die Kosten beispielsweise bereits in China. Langfristig macht es auch keinen Sinn, Güter um die halbe Welt zu schippern – die Industrie wird daher wieder zurück nach Europa kommen. Mit den aufwändigen Genehmigungsverfahren und den im Kern aus den 1960er Jahren stammenden Arbeitszeitregelungen ist Österreich dabei allerdings nicht sehr gut aufgestellt.

Wie stehen Sie zur Globalisierungskritik?

Fahnemann: Ich bin davon überzeugt, dass uns die Globalisierung viel gebracht hat und auch weiterhin bringen wird. Gleichzeitig sind manche kritische Schlagwörter zu den negativen Folgen nicht gänzlich von der Hand zu weisen. Die Kunst liegt darin, diese durchaus komplexen Sachverhalte besser zu erklären. Hier ist vor allem die Politik gefordert, ich will aber auch die Unternehmen nicht komplett aus der Verantwortung nehmen. Fakt ist: Unter dem Strich hat gerade Österreich von der Globalisierung erheblich profitiert.

Wie wirkt sich die Internationalisierung auf das Semperit-Innovationszentrum in Wimpassing aus?

Fahnemann: Unsere Internationalisierung stellt Wimpassing als Innovationszentrum überhaupt nicht in Frage, sondern garantiert vielmehr dessen Zukunft. Dass die zentrale Forschung von Semperit in Österreich bleibt, hat viele Gründe. So können wir auf Vorstandsebene die Innovationsstrategie sehr unmittelbar vorantreiben und unser geistiges Eigentum besser schützen. Die internationale Vernetzung unserer Forschung ist in den vergangenen Jahren aber gewachsen: Heute beschäftigen wir auch in Tschechien, Polen und Malaysia eigene Forschungsteams. Einerseits geht es darum, den Kunden gut zu verstehen und Inputs aus den Märkten zu liefern. Zudem führen wir in sehr spezifischen Märkten für manche Produkte Anwendungstechnikprüfverfahren vor Ort durch. Schließlich geht es auch darum, Produkte, die hier in Österreich entwickelt wurden, an die Marktgegebenheiten in Schwellenländern anzupassen.

„Die für uns relevanten Megatrends sind Bevölkerungswachstum und Urbanisierung.“

T. Fahnemann

Welche Megatrends sind für die Kautschukindustrie von Bedeutung?

Fahnemann: Die für uns relevanten Megatrends sind Bevölkerungswachstum und Urbanisierung. Diese benötigen vor allem Infrastruktur – und darauf sind unsere Strategien abgestimmt. Unsere Herausforderung liegt darin, den Werkstoff Kautschuk oder Gummi in neuen Anwendungen einzusetzen, und zwar dort, wo wir dank unseres wachsenden Know-hows die Eigenschaften des Werkstoffs zur Geltung bringen und davon profitieren können, dass es sich um einen nachwachsenden Rohstoff handelt. So gesehen ist auch Nachhaltigkeit ein Zukunftsthema, das unsere Branche sehr beschäftigt. Es gibt keine Zertifizierungen für nachhaltige Kautschukgewinnung, daher fallen wir leider beispielsweise im Vergleich zur Holzindustrie noch weit zurück. Das liegt unter anderem daran, dass unser Umfeld deutlich schwieriger ist: Die Holzindustrie ist europäisch geprägt, unser Rohstoff kommt hingegen aus Südostasien, wo es kaum Plantagen, dafür aber hunderttausende Kleinbauern gibt. Da kann ich nicht vom Büro in Europa aus bestimmen, was gemacht wird. Wir müssen uns aber in Richtung nachhaltiger Kautschukgewinnung bewegen, und zwar im Verbund mit den lokalen Bauern. Dieses Thema wollen wir als Semperit pushen.

Gibt es für Semperit einen Business Case Nachhaltigkeit?

Fahnemann: Wir müssen uns aus vielen Gründen mit Nachhaltigkeit auseinandersetzen. Schon allein deshalb, weil es ab 2017 für Unternehmen wie das unsere eine Berichtspflicht gibt. Auch der Kapitalmarkt zeigt mehr und mehr Interesse an dem Thema. Vor allem aber denke ich, dass Nachhaltigkeit die richtige Art zu handeln ist. Den Business Case sehen wir darin, durch unser Nachhaltigkeitsprogramm über ein Differenzierungsmerkmal am Markt zu verfügen und gleichzeitig den Rohstoff- und Energieverbrauch zu senken. Klar ist, dass sich der ökonomische Benefit im Bereich der Nachhaltigkeit nicht so präzise ausrechnen lässt wie bei einem Investitionsprojekt. Die Rechnungen, die wir aber auf einem hohen Level anstellen, zeigen, dass es sich auf alle Fälle auszahlt. Konkret werden wir, auch wenn die Kundenforderungen in den vier Geschäftsbereichen sehr unterschiedlich sind, unternehmensweite Standards festlegen und uns auch zertifizieren lassen.

Welches sind die relevanten Benchmarks beim Nachhaltigkeitsmanagement?

„Viel wichtiger als Key Performance Indicators ist die Vision, die unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu Grunde liegt.“

T. Fahnemann

Fahnemann: Beim Rohstoff- und Energieverbrauch gibt es klare Kennzahlen und darauf basierende Benchmarks, anhand derer man einzelne Werke vergleichen und sich mit der Gesamtindustrie messen kann – hier lernt man sehr viel. Unser Nachhaltigkeitsprozess hat gezeigt, dass wir Daten transparenter machen müssen. Weitere nachhaltigkeitsrelevante Kennzahlen finden sich im Personalwesen und bei der Arbeitssicherheit. Viel wichtiger als all diese Key Performance Indicators ist aber das Gesamtbild, die Vision, die unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu Grunde liegt. Es wird immer Themen geben, wo wir uns verbessern müssen, aber es ist ein bisschen so wie beim Konzernjahresbericht. Die Bilanz und die GuV-Rechnung sind wichtig und legen vieles offen, aber noch wichtiger ist die Geschichte, die wir im vorderen Teil erzählen: Was wollen wir eigentlich erreichen? Wie sieht unsere Philosophie aus? Warum entscheiden wir so und nicht anders?

Wie weit übernimmt Semperit in Ländern wie Malaysia oder Thailand auch eine gesellschaftliche Verantwortung?

Fahnemann: Wir sind im internationalen Vergleich kein Riesenunternehmen. Unsere soziale Verantwortung fokussiert daher auf unsere unmittelbare Nachbarschaft. An unserem Standort in Malaysia finanzieren wir eine Schule und versuchen, in Ansätzen ein duales Bildungssystem einzuführen, indem wir 50 jungen Menschen parallel zu ihrer Schulbildung eine praktische Berufsausbildung anbieten. Das ist natürlich nicht ganz selbstlos, denn das sind unsere potenziellen zukünftigen Mitarbeiter: Wir brauchen dort Facharbeiter. In Indien haben wir andere, fundamentalere Themen als in Malaysia – da geht’s darum, dass die Kinder in den umliegenden Schulen mittags etwas zu Essen bekommen.

Eine finnische NGO hat vor zwei Jahren die Arbeitsbedingungen bei Semperit in Thailand kritisiert und Sie damit in die Schlagzeilen gebracht. Was ist Ihr Learning im Umgang mit solchen Vorwürfen?

Fahnemann: Ich finde es wichtig, dass man Missstände aufdeckt, aber manchmal vermisse ich ein wenig die Objektivität. Wir haben keine Kinderarbeit – Punkt. Ein weiterer Vorwurf lautete, wir hätten ausländischen Arbeitern die Pässe abgenommen. Stimmt, aber nur für zwei Wochen, damit die Administration erledigt werden kann. Es ist schwierig, sich als Unternehmen gegen Vorwürfe zu wehren, die nur den opportunen Teil der Realität widerspiegeln. Ich diskutiere gerne darüber, wie wir zum Beispiel in Malaysia die Arbeitszeit der Gastarbeiter besser regeln können. Sollen wir uns an österreichische Standards oder an die lokalen Gesetze halten? Und wie können wir den Wünschen der Menschen entsprechen, die als Gastarbeiter in einem Jahr das Maximum herausholen möchten und bei uns nicht arbeiten würden, wenn sie nur 40 Wochenstunden beschäftigt wären? Weil es hier keine einfache Lösung gibt, würde uns eine ernsthafte Auseinandersetzung weiterhelfen. Kampagnen wie jene der finnischen Organisation halte ich nicht für konstruktiv. Heute sind wir durch unser Nachhaltigkeitsmanagement und eine entsprechende Zertifizierung gegen solche Vorwürfe besser gerüstet, weil wir diese durch entsprechende Dokumentation rasch entkräften können und auch die Verantwortlichkeiten für diese Themen in der Organisationsstruktur klar geregelt sind.

Was sagen Sie zum Ansehen von Managern?

Fahnemann: Es gibt natürlich immer wieder Negativbeispiele. Das Problem ist, dass diese verallgemeinert werden. Dabei gibt es sehr viele sehr anständige Manager, die jeden Tag versuchen, das Beste für die Firma und für die Mitarbeiter zu leisten. Natürlich ist es wichtig, dass Fehler und unethisches Verhalten sichtbar gemacht werden – vor allem um daraus zu lernen–, aber das gilt für jede andere Zunft auch. Für meine Arbeit ist das gesellschaftliche Ansehen nicht so entscheidend. Mir geht es nicht primär um das nächste Monatsergebnis, sondern darum, den langfristigen Erfolg von Semperit zu gewährleisten – von dem immerhin mehr als 7.000 Arbeitsplätze abhängen – und eine Atmosphäre und Kultur zu schaffen, in der Menschen sich entfalten können. Das ist die Basis, um für die Zukunft gewappnet zu sein.

Vielen Dank für das Gespräch.

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ZUR PERSON:
Thomas Fahnemann ist seit 2011 Vorstandsvorsitzender der Semperit AG. Der 55-jährige Deutsche studierte Betriebswirtschaft in Mainz und durchlief ein Executive-MBA-Programm an der Northwestern University in Chicago. Fahnemann startete seine Berufslaufbahn bei Hoechst, wo er später Führungspositionen im In- und Ausland wahrnahm. 1998 wurde er COO der KoSa in Houston, Texas. 2003 kam er als CEO der Lenzing AG nach Österreich. Von 2009 bis 2010 übernahm er den Vorsitz im Vorstand der RHI AG.

ZUM UNTERNEHMEN:


Forschungs- und Entwicklungszentrum der Semperit in Wimpassing

Globaler Player in Sachen Kautschuk

Die Semperit AG Holding ist eine international ausgerichtete Unternehmensgruppe in der Kautschukindustrie. In den Sektoren Medizin (Sempermed) und Industrie (Semperflex, Sempertrans, Semperform) entwickelt, produziert und vertreibt sie weltweit hochspezialisierte Produkte aus Kautschuk, darunter Untersuchungs- und Operationshandschuhe, Hydraulik- und Industrieschläuche, Fördergurte, Rolltreppen-Handläufe, Bauprofile, Seilbahnringe und Produkte für den Eisenbahnoberbau. Heute beschäftigt die Semperit-Gruppe weltweit mehr als 7.000 Mitarbeiter, davon rund 4.000 in Asien und mehr als 800 an den österreichischen Standorten in Wien und Wimpassing. Zur Gruppe gehören 22 Produktionsstandorte sowie zahlreiche Vertriebsniederlassungen in Europa, Asien, Australien und Amerika. Im Geschäftsjahr 2015 erwirtschaftete der Konzern einen Umsatz von 915 Mio. Euro.

© corporAID Magazin Nr. 66
Das Gespräch führte Bernhard Weber
Fotos: M. Mitrea, ICEP

 

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