3er Gespräch

Lernen in größeren Zusammenhängen

08/2016 - Durch die Globalisierung sind Führungskräfte zunehmend gefordert, über die Grenzen des Unternehmens und eingespielter Systeme hinaus zu denken. Wie diese Horizonterweiterung gefördert werden kann, diskutieren Astrid Kleinhanns, WU Executive Academy, Philippe Narval, Europäisches Forum Alpbach, und Richard Straub, Peter Drucker Society.

Die Diskutanten
Richard Straub,
Astrid Kleinhanns,
Philippe Narval
(v.l.n.r.)

corporAID: Wo sehen Sie die österreichische Führungskraft im internationalen Vergleich?

Kleinhanns: Der Großteil der österreichischen Führungskräfte ist männlich, hat konzernintern Karriere gemacht und auf sein Beziehungsnetzwerk geschaut. Diese Charakteristika unterscheiden sich nicht allzu sehr von der durchschnittlichen Führungskraft in anderen Ländern. Für die Weiterbildung heimischer Manager sind Internationalität und damit verbunden Out of the Box-Denken und Horizonterweiterung wichtige Faktoren. Deswegen bemühen wir uns, für unsere Programme Teilnehmer aus möglichst vielen Ländern zu gewinnen.

„Internationalität, Out of the Box-Denken und Horizonterweiterung sind wichtige Faktoren für Weiterbildung.“

Astrid Kleinhanns-Rollé
WU Executive Academy

Narval: Österreichische Manager können mit ihren internationalen Peers absolut mithalten. Nicht zuletzt, weil sie in ihren Firmenkontexten internationaler Konkurrenz ausgesetzt sind. In den geschützten Wirkungsbereichen geht es allerdings vor allem um Netzwerke und nicht unbedingt um die Qualitäten als Führungskraft. Österreichische Führungskräfte haben öfter als in anderen Ländern Wirtschafts- oder Rechtswissenschaften studiert – dabei wäre es bereichernd, hätten Manager einen breiteren und humanistischen Bildungshintergrund. In England finden Sie beispielsweise in den Konzernvorständen Theologen genauso wie Personen, die Philosophie oder Anthropologie studiert haben.

Straub: Österreich kann sich der Globalisierung nicht entziehen – das gilt auch für die Führungskräfte selbst. Noch vor 20 Jahren wurde in Unternehmen aus deutschsprachigen Ländern eher ungern Englisch gesprochen – heute ist das kein Thema mehr. Österreich-spezifisch mag sein, dass heimische Manager aufgrund der Kultur und Mentalität einen besseren Zugang zu Netzwerken in manchen Regionen, vor allem in Mittel- und Osteuropa, finden. Insgesamt hat sich das Management in den vergangenen 20 Jahren aber wirklich internationalisiert.

Welche Zukunftsthemen gibt es in der Managementausbildung?

Straub: Es geht immer stärker um die Frage nach dem „Warum“: In welchem größeren Zusammenhang agieren wir? Wie positionieren wir uns längerfristig in der Gesellschaft? Um hier Antworten zu finden, braucht man mehr als Betriebswirtschaftslehre. Dazu muss man Geschichte, Geografie und Philosophie kennen. Es geht zudem auch um die wissenschaftliche Kultur. Heute muss man verstehen, was Wissenschaft ist – und vor allem auch, was es nicht ist und wo die Grenzen der wissenschaftlichen Methode liegen. Es wäre wünschenswert, dass Österreich, das ja auch in akademischer Hinsicht eine Historie hat, hier eine Rolle übernehmen könnte, und nicht nur den angloamerikanischen Universitäten und ihrem Leadership-Denken folgt – was leider nicht zuletzt durch die internationalen Akkreditierungs- und Rankingsysteme immer mehr passiert.

Kleinhanns: Aufgrund des wachsenden Wettbewerbs und auch der Schnelllebigkeit, mit der wir immer stärker konfrontiert sind, wird das Lernen einen neuen Stellenwert bekommen. Und zwar Lernen als Wert für sich. Organisationen sind dabei gefordert, eine Awareness für die Veränderungen zu schaffen, die auf uns zukommen. Dazu kommen neue didaktische Themen. Weiters gilt es, mehr über die eigene Arbeit und die Konsequenzen von Entscheidungen zu reflektieren – dazu braucht es Tools, die einen Lernprozess unterstützen, der bei einem selbst beginnt und sich dann auf die Organisation ausbreitet. Wir sprechen hier von Learning Agility als Kompetenz, die in Unternehmen immer wichtiger wird.

„Mir kommt in der Ausbildung zu kurz, was mit dem englischen Begriff Servant Leadership bezeichnet wird.“

Philippe Narval
Forum Alpbach

Narval: Mir kommt in der Ausbildung zu kurz, was mit dem englischen Begriff Servant Leadership bezeichnet wird, also die dienende Unternehmensführung. Dabei geht es nicht darum, drei Monate in Afrika ein Sozialprojekt gemacht zu haben, weil es im Lebenslauf gut aussieht, sondern darum, zu verinnerlichen, dass Unternehmensführung auch eine tugendhafte Leistung ist. Diese Kultur der dienenden Führung ist zu wenig ausgebaut. Ein weiteres wichtiges Zukunftsthema sind Kulturtechniken im Umgang mit Komplexität, die aufgrund von Theorielastigkeit und teils auch wegen eines technokratischen Zugangs oft nicht vermittelt werden.

Wie sieht es mit dem Thema Nachhaltigkeit aus?

Kleinhanns: Wir haben an der WU Executive Academy eigenständige Nachhaltigkeitsmodule. Wobei ich natürlich zugebe, dass das so nicht letztgültig funktionieren kann. Aber immerhin gibt es damit Module, welche die Probleme und Chancen für Unternehmen im Kontext von Nachhaltigkeit thematisieren und dazu Fragen aufwerfen. Gleichzeitig sollte das Thema Nachhaltigkeit in den verschiedensten Fächern präsent und mit einer permanenten Reflexion verbunden sein, damit am Ende auch wirklich verstanden wird, was Responsible Leadership bedeutet. Auch hier hilft ein internationales Setting enorm. Wenn Sie mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen über die Bedeutung von Werten für Unternehmen oder konkrete Geschäftsmodelle im Hinblick auf die Triple Bottom Line diskutieren, dann kommen Sie sehr schnell auf die fundamentalen Fragen: Wozu ist eigentlich ein Unternehmen da? Welche Grundlagen und Zielsetzungen hat das Wirtschaften?

Straub: Meines Erachtens nach hat man den Begriff Nachhaltigkeit in den vergangenen Jahren leider ein wenig zu Tode geritten. Hier hat sich eine Nachhaltigkeitsindustrie entwickelt, die ich wirklich hinterfragen möchte. Wir müssen davon wegkommen, dass sich ein Unternehmen als besonders nachhaltig preist, weil es eine tolle CO2-Politik hat, und stärker auf die Grundeinstellung des Unternehmens achten. Es geht um die Einbettung jedes Unternehmens in das größere Bild – das Funktionieren der Gesellschaft. Eine der heute am meisten bewunderten Firmen ist Amazon, die extrem gut geführt und sehr erfolgreich ist. Aber man muss sich doch fragen, was die konsequente Umsetzung des Geschäftsmodells dieses Konzerns für die lokale wirtschaftliche Infrastruktur bedeutet. Hier zeigt sich, dass es zu simpel ist, ein Unternehmen nur mit Attributen wie „wunderbar“ und „erfolgreich“ zu qualifizieren – vielmehr müssen wir uns stets die Frage stellen: Was ist der größere Zusammenhang und welche Folgen hat das?

Narval: Mir ist im Kontext von Nachhaltigkeit die Fähigkeit der Einbindung von Mitarbeitern und der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Stakeholdergruppen, die man auf gemeinsame Ziele einschwört, wichtig. Und diese Fähigkeiten werden umso wichtiger, je unberechenbarer und unsteuerbarer Systeme sind. Denn sie befähigen auch in schwierigen Situationen, Entscheidungen zu treffen, die für die gesamte Organisation richtig sind. Das lerne ich nicht in theoretischen Kursen, sondern im Tun. Daher bringen wir in Alpbach über einen Zeitraum von zwei Wochen junge Leute in einem Diskurs zusammen und schaffen einen Rahmen für gemeinsames Ausdiskutieren, das für‘s Leben prägt.

Was ist das Anliegen, das Sie mit Ihren Aktivitäten verfolgen?

Narval: Wir sehen uns zum einen als internationale Veranstaltung mit der Idee, einen offenen und breiten gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Diskurs zu führen – nicht zuletzt, weil wir in Zeiten einer Art Gegenaufklärung leben, in der Fakten gerne vernebelt werden. Zum anderen braucht das europäische Einigungsprojekt Menschen und Netzwerke – vor allem junge Leute. Da geht es nicht nur darum, wie sich die EU weiterentwickelt, das europäische Integrationsprojekt ist viel breiter. Wir richten uns an junge Führungskräfte aus der Wirtschaft, wir arbeiten aber auch viel mit Bürgermeistern und mit jungen politischen Führungskräften, die normalerweise nur selten in einen wertschätzenden und lösungsorientierten Austausch kommen, weil sie eher konfrontative Auseinandersetzungen gewohnt sind. Wir versuchen in Alpbach einen Ort zu schaffen, wo die Teilnehmer mit anderen Werkzeugen und kreativeren Methoden arbeiten und mit einem offenen Zugang an Themen unserer Zeit herangehen können. Dieses Peer to Peer-Netzwerk des Vertrauens und Lernens von Best Practices wird oft als Networking abgetan, aber wenn es durchdacht mit einem klaren Prozessdesign abläuft, kann das sehr wertvoll sein. Wir setzen uns auch zum Ziel, den Wert des intergenerationellen Dialogs zu beleben. Zu vielen Problemen gibt es Menschen, die das schon durchlebt haben und dabei etwas weiser geworden sind. Diese Leute vernetzen wir mit den Jüngeren. Das ist in vielen Organisationen verloren gegangen. Es ist eine enorme Ressourcenverschwendung, dass wir in Österreich viel zu oft Top-Leute einfach in Pension schicken, anstatt sie kontinuierlich an Organisationen zu binden.

„Die soziale Technik, die Wohlstand möglich gemacht hat, heißt Management.“

Richard Straub
Peter Drucker
Society

Kleinhanns: Unsere Kernvision ist, Individuen und Organisationen dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen. Wir versuchen das auf drei Ebenen. Zum einen wollen wir die große Unsicherheit eindämmen, mit der viele mit ihren Unternehmen und Zielsetzungen konfrontiert sind – die sich zwar auf Veränderungen einstellen, aber die Richtung nicht kennen. Dazu braucht es Information und eine Wissensbasis. Die zweite Ebene beschäftigt sich mit der Bewältigung dieser Transformation, also dem Thema Führung und Organisation. Wie kann ich Organisationen aufstellen, damit sie Schnelligkeit und Lernen realisieren und Mitarbeiter motivieren? Die dritte Ebene dreht sich um die Frage: Wie gewinnen wir die Kunden von morgen? Da sind wir bei den Themen Innovation und Geschäftsmodell.

Straub: Die vergangenen 200 Jahre sind eine ganz unglaubliche Erfolgsgeschichte, mit einem einzigartigen Wohlstand. Diese Entwicklung wurde im Wesentlichen durch Unternehmen vorangetrieben. Auch die soziale Technik, die das möglich gemacht hat – Management –, wurde in diesem Zeitraum entwickelt. Das erfolgreichste akademische Programm aller Zeiten ist bei aller berechtigten Kritik der MBA. Umgekehrt sehen wir durch die vielen MBA-Angebote eine Fragmentierung des Management-Denkens. Das Drucker Forum ist eine Institution, die dabei helfen kann, eine gemeinsame Sprache zu erhalten. Das war auch Peter Druckers Denken. Als er begann, gab es natürlich Management-Ideen – Management war aber keine einheitliche Disziplin. Er hat Dinge zusammengeführt und versucht, Systeme aus disparaten Ideen zu bilden. Ich halte es für wichtig, heute dazu beizutragen, dass Management ein einheitliches System bleibt.

Vielen Dank für das Gespräch!

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DIE GESPRÄCHSTEILNEHMER

Richard Straub gründete 2008 die Peter Drucker Society of Austria und ist seit 2010 Präsident der Peter Drucker Society Europe. Zuvor war der Jurist 32 Jahre lang bei IBM tätig und ist seit 2005 selbstständig – unter anderem als Konsulent des Präsidenten von IBM Europa, als Direktor bei der European Foundation for Management Development und als Generalsekretär der European Learning Industry Group.

Astrid Kleinhanns-Rollé ist Mitbegründerin und Geschäftsführerin der WU Executive Academy. Die studierte Handelswissenschafterin war von 1999 bis 2001 Visiting Research Associate an den Universitäten Harvard, MIT Sloan und Singapur und im Anschluss an ihre Dissertation drei Jahre für die Boston Consulting Group international tätig.

Philippe Narval ist seit 2012 Geschäftsführer des Europäischen Forum Alpbach. Er studierte Geschichte und Bildungswissenschaften in London und Oxford und arbeitete für mehrere internationale NGO. Im Rahmen seiner Tätigkeit beschäftigt er sich mit neuen Formen der Beteiligung in Politik und Wirtschaft.

© corporAID Magazin Nr. 65
Das Gespräch moderierte Bernhard Weber.
Fotos: Mihai M. Mitrea

 

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