Interview

Die Matchmakerin

04/2016 - Helene Prölß gründete 2005 die Stiftung „Manager ohne Grenzen“, die Führungs- und Fachkräfte auf Auslandseinsatz in Entwicklungsländer schickt.


Helene Prölß
Manager ohne Grenzen Stiftung

corporAID: Manager ohne Grenzen gibt es seit zehn Jahren – wie wurde Ihre Idee damals aufgenommen, wie sieht es heute aus?

Prölß: Als ich 2005 mit Manager ohne Grenzen begann, stand ich ziemlich allein da mit meinen Ansichten. Nämlich, dass man von klassischer Entwicklungshilfe und dem Charity-Denken weg muss, wenn man ärmere Länder wirklich unterstützen will. Und dass der Schlüssel zur Entwicklung vor allem in der Stärkung lokaler Klein- und Mittelbetriebe liegt, denn diese schaffen Jobs und Einkommen. In meiner Stiftungsarbeit geht es darum, afrikanische und asiatische KMU so zu stärken, dass sie zu besseren Betrieben werden – und das machen wir, indem wir ehrenamtliche Manager zu ihnen schicken, die mit ihrer Expertise bei klar definierten Aufgaben zur Seite stehen. Anders als vor zehn Jahren fragt mich heute kaum mehr jemand, was denn Wirtschaft mit Entwicklung zu tun habe. Hier hat ein Umdenken stattgefunden, ich treffe mehr und mehr Verbündete.

Was erwarten Sie von einem Teilnehmer?

Prölß: Nun, ich wollte nie ein Programm für abenteuerlustige, junge Weltretter machen, sondern erfahrene Manager gewinnen, die das Rüstzeug für erfolgreiche Projektarbeit mitbringen. Nicht die Selbsterfahrung und Horizonterweiterung steht bei uns im Vordergrund, sondern wir wünschen uns eine gewisse professionelle Haltung: Die Manager sollen sich als Instrument eines Entwicklungsprozesses begreifen – und die lokale Bevölkerung und KMU so unterstützen, dass diese eigene Kräfte entwickeln und keinesfalls Abhängigkeiten entstehen. Gerade um letzteres zu vermeiden, entsenden wir niemanden länger als drei Monate.

Wie finden Sie die richtigen Projekte?

Prölß: Wir suchen selbst keine Projekte, sondern lassen uns finden – durch soziale Medien, lokale Netzwerke und oft auch durch Empfehlungen. Am Anfang steht immer der Antrag eines Betriebs, der mit einem Problem – etwa im Bereich Marketing oder Qualitätssicherung – auf uns zukommt. Dann beginnen Monate des Dialogs, um klare Aufgaben und Ziele zu definieren. Außerdem müssen die Organisationen für unsere ehrenamtlichen Manager Unterkunft und Verpflegung stellen, das ist unsere einzige Bedingung. Die Manager wiederum müssen vorab Intensivseminare und Workshops belegen. Wenn wir unsere Leute losschicken, wissen sie bereits unendlich viel über das Projekt. Nur eins dürfen sie nicht mitnehmen: die Lösung. Denn die kann nur vor Ort entwickelt werden.

Welches Projekt läuft aktuell?

Prölß: Wir betreuen meist zehn Projekte parallel, in unterschiedlichen Entwicklungsphasen. Aktuell haben wir Manager in Uganda, Kenia und Nepal. Das Projekt in Nepal, für das eine IT-Managerin arbeitet, ist besonders herausfordernd. Sie unterstützt die Entwicklung eines „Nachhaltigen Dorfs“, das später als Vorbild für andere Dörfer im Land dienen soll. Es geht um Abfallmanagement, Jobschaffung, Landwirtschaft und Hausbau – unsere Managerin sammelt Ideen und hilft bei der Entwicklung eines Projektmanagement-Tools. Das ist eine der bisher komplexesten Aufgabenstellungen bei uns.

Wie arrangieren sich die Manager mit ihren Arbeitgebern zu Hause?

Prölß: Meist nehmen sie Sabbaticals zwischen vier und zwölf Wochen. Die meisten Unternehmen sehen das durchaus positiv. Sie können sich als attraktiver, verantwortungsbewusster Arbeitgeber positionieren und erkennen die Chancen im Bereich Personalentwicklung: Für die Manager ist das schließlich kein Urlaub, sondern eine herausfordernde Aufgabe, bei der hohe soziale Kompetenz gefragt ist. Und oft müssen sie die eigene Komfortzone verlassen: Im Slum arbeiten, in einer spartanischen Unterkunft leben, auf sich alleine gestellt sein – das fällt nicht jedem leicht. Allerdings wissen unsere Außendienstler ziemlich genau, was sie erwartet. Und wenn sie zurückkommen, sind sie meist sehr glücklich über die neuen Erfahrungen!

Vielen Dank für das Gespräch!

© corporAID Magazin Nr. 63
Das Gespräch führte Katharina Kainz-Traxler

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